如果我们知道ERP的失利原因有哪些,一定会协助我们克服这些困难,使得我们ERP施行成功.
1. 不合格的软件开发商 – 体系使用家数少，未投入满足研制费以跟上新，科技，有工厂运作及推广 免费ERP包经历的人。
2. 供货商的支援缺乏 – 供货商已超越负荷，不能供给满足的资源。
3. 使用家数考查不够 – 至少要参考三家，最好拜访一家已导入公司，并 尽或许安排多点人员访谈。
4. 无经历的项目司理 – 项目司理在你公司应被受敬重及大家熟知的，并知道如何管理革新。
5. 无资深的项目成员 – 一切首要好坏联系人如生管、MIS、会计、人资等部门，应派资深人员参与。
6. 项目团队人数缺乏 – 不能彻底赖供货商，要备有受过完好练习的全职人员，在订好的合理时限完结作业。
7. 导入的使命和责任不清楚 – 成员间的责任不明是常有的问题，要确认项目成员和资深管理人、供货商都知道该实行事项。
8. 缺少高阶的支持 – 资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开端的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如 :体系能帮我作什么。
9. 缺少各相关人员的许诺 – 情绪会使项目成功或失利，假设各相关人员不知道能从中得到什么，他们将不会使用。
10. 不是从其它好坏联系人买进如MIS或会计司理 – 任何领域将使用或有接口联系对 ERP 软件，项目成员或导引委员要阐明需求。
11. 不恰当的教育练习 – 当公司在削减预算在推广 ERP 体系，榜首项目便是教育练习，但这将影响长远的成功机会。
12. 不确实的时刻表 – 倘若动得太快，过程或许被漏掉或做得不好；步骤太慢，爱好、注意力、冲劲将会没有。
13. 全面性的导入方法 – 设法以小型化，渐进的导入方法，为了较简略作管理改动。
14. 不实际的交易问题 – 为了节约费用作缺乏的许诺及过度的交付，并且在预估费用时过于保守。
15. 不恰当的导入预算费用 – 假设资金不充分，不要怕对项目进行喊停。
16. 在导入过程中对一切好坏联系人沟通不良 – 不会因过于揭露和诚笃的沟通受指责，最有用的沟通来自和员作业面对面的榜首线沟通方法。
17. 不清楚的目标对导入 ERP 软件包 – ERP 软件需求要适合某些整体性首要计划 – 经营策略18. 不清楚的绩效衡量和目的 – 假设抽问某一员工或司理，如何使用体系，关于导入 ERP 软件包的完结目标，是否有一致性的说词。
19. 对导入顺利没有个人奖励 – 清楚界说奖励或金钱酬劳或其它，可增加成功机会。
20. 不明白造成的成果假设导入失利 – 资深司理必须预备忍受，由于那些意图逃避责任的人所造成的影响21. ERP 软件对企业的需求适合度差 – 一个适度的需求剖析和供货商选择程序，应可保证取得所要的特性和功用。
22. 缺少和其它使用体系完好的整合 – 整合功用是很关键性的，由其在多厂环境，这包含点对点间的供应链管理、保护管理、工程、企业营运成果的整体性剖析(如: 作业本钱制、策略来历)。
23. 无正常解决议题程序 – 每一项目需求简略且有用问题解决方法，要有正式的问题记载单，指定问题拥有者，定期举办管理会议讨论其严重性。
24. 差劲的体系设计及架构 – 设计应纳入硬件和软件的开放性，为了供给最大的弹性。
25. 不恰当的流程设计的预先作业 – 企业需求会驱动流程再造，换句话说亦在推动一体系标准，因此流程的改动要和ERP 导入一起进行。
26. 料想不到由新流程/体系引起的作业设计变更 – 由于程序改动，作业功用也需改动，因此要重新界说作业阐明。
27. 将软件包作过多的客修 – 愈少的客修需求，对软件包的整合、保护、升级愈简略且便宜，时刻也能够缩短。
28. 差劲的规划及履行由旧体系的材料转化 – 确认旧材料是准确、完好的以对的格式作转化，此材料主动转化作业不该经常发作的。
29. 对政策及流程缺少了解 – 任何对政策和流程的改动，要有清楚的阐明文件，并和受影响的人员沟通。
30. 测验不够充份 – ERP 体系在导入前应由使用者作谨慎的测验，决定标准是否恰当，假设包含客修标准，测验尤其重要。
31. 缺少恰当的导航试行 – ERP系在彻底揭露前，应在一会议室作导航试行，假设为多厂环境应在一个厂履行。也能够单一模块作导航试行，要作进行追踪记载，假设成功，将协助导入团队对软件的信心。
32. 体系硬件设备缺乏 – 有时团队很明显地忘记如一切新的硬件应置于工厂那里。
33. 导入 免费ERP的资源缺乏 – 主动化并不总是代表人员可削减，假设从彻底无体系(不表无手动体系)到完好功用 ERP，榜首次总需求有人去收集、输入、剖析材料，并且也要履行计算机操作，如备份程序。
34. 过多的开端预备事情 – 一些 ERP 软件包先要作许多先行作业，如设定参数及选择，加载很多或许不需求的材料，和其它体系树立杂乱接口联系，并且装置杂乱及不确认的硬件。