从一般意义上来说，库存是指企业所有资源的储备。这种资源与是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。汽车运输的货物处于运动状态，但这些货物是为了未来需要的资源，就是库存，是一种在途库存。这里所说的资源，不仅包括工厂里的各种原材料、毛坯、工具、半成品和成品，而且包括银行里的现金，医院里的药品、病床，运输部门的车辆等。一般地说，人、财、物和信息各方面的资源都有库存问题。专门人才的储备就是人力资源的库存，计算机硬盘贮存的大量信息，是信息的库存。

若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。

１．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。

２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。

这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出公司时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好象它们纯粹是债务似的。

看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。

真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者对制造都是不可缺少的，而且对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的管理。这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这种管理是必要的。

原理．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。

在商业界时常听说三种陈词滥调：
１. 你不能从空的货车卖货。
２. 库存是企业的墓地。
３. 你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。

这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表一家公司总资产的相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便就以感到沮丧的态度来对待这些措施。显然，问题是由于他们各自都是从狭隘的观点而不是从公司总体的观点来看待库存的。

在前面讲过制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库存投资与高效的工厂作业，而制造控制工作就是为公司的最大利益去协调这三个目标。库存对于作出良好的客户服务，通过保持生产以相当速率运行并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运行都是必要的。库存并非一种必要的祸害而是一种非常有用的减震器。

然而，虽然持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。在大多数公司里，资源都是有限的：用在库存上面的金钱对于改进工厂、给股东支付红利、开发新产品以及一家朝气蓬勃的公司对资金的其它用途也是需要的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。